Публикации в СМИ



Мы любим и умеем работать со СМИ, в любых качествах и рады делиться с вами.


Знания – ключ к общественной безопасности

Продуктовый B2B- портфель «Лаборатории» весьма обширен, но традиционно на тренингах по продажам и продуктовых конференциях речь заходит в первую очередь о классических антивирусах, о том, как делать апсейл c повышением класса продукта, и тому подобное. Однако сегодня мы хотим поговорить совсем о других продажах. Что делать, когда продукт еще менее материален, чем антивирус, нам расскажут Евгений Питолин (ЕП), управляющий директор офиса «Лаборатории Касперского», и Александра Редкозубова (АР), руководитель направления по работе с ключевыми клиентами ТОО «InformConsulting».

Евгений, Александра, зачем и кому вообще нужно обучение? Почему клиенту необходимо покупать что-то еще, кроме базовой продуктовой линейки?

ЕП: Изо дня в день мы сталкиваемся с постоянно растущим числом инцидентов на предприятиях любых размеров, от малого до крупного бизнеса, а также в органах власти. При детальном рассмотрении оказывается, что причина всегда одна – пресловутый человеческий фактор, а именно: тот или иной неосторожный поступок сотрудника компании, который привел к инциденту. Поэтому ни одно технологическое решение не может в полной мере ограничить возникновение угроз в организации – и именно для этого и существует образование в области кибербезопасности.

АР: Добавлю от себя, что на нашем рынке, как и на остальных, полагаю, клиент порядком устал от стандартных предложений по покупке лицензий. Поэтому, когда он получает какое-то принципиально иное сообщение от вендора и партнера, интереса к диалогу у него гораздо больше. Причина инцидентов всегда одна – пресловутый человеческий фактор.

На кого рассчитан продукт? Кто внутри организации клиента является бизнес-заказчиком?

ЕП: Знаете, это два разных ответа на самом деле. Если говорить о потребителях, то в целом это весь персонал клиента. Но условно можно поделить потребителей на три части: линейный персонал (сотрудники финансовой службы, маркетинга, канцелярии, другие «белые воротнички»), средний менеджмент (руководители отделов, начальники департаментов, руководители направлений и т. д.) и высший менеджмент (люди уровня C-level, вплоть до генерального директора / председателя правления / собственника).

АР: А вот с бизнес-заказчиком все куда интереснее. Мы привыкли работать с IT-специалис- тами в большинстве организаций, с ИБ-специалистами в крупных компаниях. Часто в бизнес- процессах принимают также решение закупщики. Здесь ситуация совершенно иная. За инциденты в области ИБ ответственность несут, как правило, либо ИБ-специалисты, либо безопасники в целом – IT в меньшей степени. Кроме того, так как по сути мы говорим об обучении персонала, то немаловажными участниками переговоров, а иногда и самыми главными ЛПРами, являются сотрудники HR-департаментов, а то и люди, выделенные в качестве бизнес-тренеров в организации.

И кто быстрее всего принимает положительное решение?

ЕП: Если брать отраслевой ракурс, то сейчас более всего созревшими для этого продукта можно считать банки. Во-первых, количество инцидентов именно в финансовой сфере растет, а значит, морально банки уже готовы к этому. Во-вторых, банк – организация с большим количеством сотрудников, что потенциально повышает зону риска от человеческого фактора. В-третьих, банк, как правило, понимает необходимость вложений в ИБ и имеет сформированную стратегию инвестиций, куда и нужно вписаться. Если же говорить о ЛПРах внутри организации, то, как мы уже говорили, это может быть руководитель ИБ- или HR-направления, однако в последнее время мы все чаще идем сразу к первому лицу. Так как проект не связан напрямую с инвестициями в железо, он достаточно насыщен информацией и примерами реальных потерь и, скажем так, понятен даже непрофессионалу в области ИБ. Разговаривать с первыми лицами об этом не всегда просто, но всегда эффективно – сразу становится понятно, как действовать уже на следующих уровнях.

Сколько длится один проект с точки зрения процесса продаж и из каких стадий он состоит?

АР: Продажу можно поделить условно на три части: выход на нужных людей (особенно если мы идем на тот самый верхний уровень), презентационная часть и организационно- технический этап. Первый уровень с точки зрения банка более-менее понятен, но на согласование встречи в верхах может уйти до 2 недель. Далее, после первой встречи, мы приступаем ко второй фазе, где можно тестировать онлайн-версию, проводить демонстрационные тренинги, оценивать продукт внутри заказчика и заново согласовывать все вместе как проект наверху. Вторая стадия может длиться от 1–2 месяцев и более, особенно учитывая, что проекты большого бюджета или не подходящие под стандартную палитру проектов банка часто утверждаются на правлении – а оно может проходить даже не каждый месяц, исходя из бизнес-процессов банка. И наконец, если все хорошо – то третья часть, подготовительная, тоже может доставить массу хлопот. Бывает, что у банка совсем нет бюджета по каким-то статьям из очевидных (обучение) или он готов вкладываться только в капекс (капитальные затраты и единоразовая покупка), или наоборот – может тратить только небольшие суммы ежемесячно в течение года. Все это необходимо согласовать с вендором и с банком, и от каждого в какой-то момент нужна не только оперативная реакция, но и определенная доля гибкости.

ЕП: Ну, с гибкостью у нас все в порядке, особенно когда речь идет о хорошем бюджете заказчика. Но действительно, нестандартных ситуаций может возникнуть много, причем как на этапе продажи, за инциденты в области ИБ ответственность несут, как правило, либо ИБ-специалисты, либо безопасники в целом – IT в меньшей степени. Продажу можно поделить условно на три части: выход на нужных людей, презентационная часть и организационно-технический этап. 41 так и на этапе реализации. К примеру, достаточно сказать, что банки очень щепетильно относятся к референсам именно в этой области. У нас уже есть продажи тренингов, есть масса фото- и видеоматериалов, а вот использовать эти материалы, назвать конкретных клиентов, сделать с ними, допустим, совместный пресс- релиз мы не можем. Большинство ЛПРов со стороны банка не лучшим образом воспринимают этот проект в публичном пространстве – дескать, сейчас все хорошо, когда обучили людей, – а раньше было не очень. Приходится выкручиваться, особенно когда в пресейле потенциальные клиенты просят назвать других, уже существующих, заказчиков.

Что является для клиента решающим аргументом для покупки? Как всегда, вопрос крутится вокруг цены – или есть и другие материи?

ЕП: Нет, конечно, речь идет не только о цене. Во-первых, достаточно времени уходит на вопрос – а нужно ли нам это вообще? Как правило, у клиента есть хотя бы что-то подобное – в бумажном или электронном виде. Для доказательства неэффективности существующих методов хорошо служит статистика кейсов по предприятию (если она есть в виде инсайда или публичная), отраслевые примеры (без имен и компаний, разумеется). А наиболее действенный инструмент – оценка уровня культуры в области ИБ, выполненная нами бесплатно для фокус-группы с помощью нашей онлайн-платформы. Во-вторых, приходится решать, кого же мы учим. Обычно все предлагают научить только 1–2 самых многочисленных отдела (типа кол-центра или финансовой службы), а другие подразделения не трогать. Здесь приходится многое объяснять про цели разных уровней тренинга. К примеру, что базовый уровень направлен на понимание угроз как таковых, средний – на коммуникации между руководителями департаментов, умение распознавать беду в отделе среди сотрудников, а высший уровень на правильный баланс инвестиций в ИБ и IT. На этом этапе хорошо помогают справочные материалы и таблицы с целями и задачами по уровням каждого тренинга. В-третьих, зачастую руководству надо самому зажечься идеей, особенно когда речь идет о большом бюджете. Обычно для понимания базового уровня мы даем триальную версию платформы на 2–4 недели для теста. В случае же со средним и высшим уровнем мы проводим одну тестовую тренинг-игру, где максимально выкладываемся, чтобы показать значимость подобного инструмента и его нетрадиционный подход.

АР: Достаточно времени уходит на вопрос – а нужно ли нам это вообще?  Как правило, серьезные аргументы и споры о цене начинаются уже после тестового тренинга. Совместно с «Лабораторией Касперского» мы провели уже часть тестовых тренингов для клиентов, приняли участие и в «боевых». Особый интерес у клиента вызывает роль партнера в этом процессе.

Да, и какова она? Ведь по сути практически всю работу в реализации самого тренинга выполняют специалисты «ЛК»?

АР: Каждый тренинг – вещь достаточно уникальная несмотря на некую общую канву. Зачастую даже пресейловой работе уже предшествует стадия сбора информации – выяснения, какие кейсы, хотя бы обобщенно, уже случались в организации. Ну и конечно, так или иначе партнеру поручается роль по выяснению бюджета и согласованию варианта, который устроит всех. Итоговые данные и ложатся в основу проекта, который будет реализован с клиентом.

ЕП: Добавлю, что фаза, когда сотрудники «ЛК» выполняют все обучение сами, – только начало пути вместе с партнером. Сейчас у нас в работе проекты, где обучение должны пройти от 3 до 5 тысяч сотрудников компаний, и все в достаточно сжатый срок. Очевидно, что силами локального офиса это не сделать – да и нет такой задачи. Привлекая партнера к процессу обучения, проводя тренинги совместно и обучая специалистов, мы постепенно готовим партнера к тому, что его специалисты, будучи обученными теоретической части и навыкам проведения бизнес-игр, смогут сами реализовывать часть этих проектов и таким образом будут не только масштабировать продажи и обучение, но и приобретут дополнительную ценность на IT-рынке, выстраивая долгосрочные партнерские отношения с клиентом.


Источник

Партнерский Вестник "Лаборатории Касперского" 

01.06.2017

Возврат к списку

КЛИЕНТЫ КОМПАНИИ

Asia
Аеропорт
Волковгеология
AirAstana
Метрополитен
Astel
ЭФКО,
Сентрас Иншуранс
Международный аэропорт Астана
Международный аэропорт Алматы
Bericap Kazakhstan
Метрополитен
Казросгаз
КазМунайГаз
Alina Management
KazConstruction Group
Самрук-Энерго, АО
Amanat Insurance
Nomad Life
KMF